谁是利益相关者？

管理利益相关者的第一步就是找出谁是利益相关者。那么，在间接采购当中到底谁是利益相关者呢？根据不同的采购项目，涉及的利益相关者会有不同。总体讲可分为企业内部的和企业外部的利益相关者。企业内部的利益相关者可包括：拥有预算的人或用户或技术专家等；企业外部的利益相关者包括：公司的客户、最终用户、规章制定者或赞助商等。我们可以从谁会影响到项目的开展，谁会被此项目影响到，谁会关心到项目的成功与否这几个角度来考虑。简单地说，就是与采购业务相关的所有人，包括决策人、出资方、最终用户、客户、流程涉及的各方、合作团队，供应商，甚至家人等等。

以会议为例，会务的需求方可能来自市场部、销售部、培训部、其它业务部门，甚至部门秘书等；从公司结构来说，会议的最终决策人可能是CEO或者部门经理等；从流程来说，还会涉及到法律部、财务部、内控部等。法律部会涉及到文书、合同的撰写，以及审核合同是否符合行业规范等，而财务部则涉及到账期等对付款条款的要求，内控部要审核采购行为和竞标结果是否合规等。

利益相关者在项目中的位置

利益相关者的配合和接受程度从一定意义上决定了项目是否能够成功开展。不同利益相关者对同一项目态度不同，影响力不同，如何分辨各方对项目的重要程度，确定他们在项目中的位置呢？根据利益相关者对项目设计或项目方向的影响力水平，以及他们在项目中的利益水平（这会影响他们在项目中的投入），可以将各利益相关者进行分组管理。对于大型采购项目，这种管理利益相关者的方式尤其重要。然后用影响力/感兴趣程度二维图来确定各方在项目中所处的位置，标注他们的态度并大概确定以什么样的方式对待他们。

对该图，可以从各利益相关方与项目的关联程度、反馈速度、态度，项目的成功与否对其的影响来判断其对项目的感兴趣程度。而各方对项目的决定权、职责、职位、团队中的角色（是否是key player）等因素可以大致判断其对项目的影响力大小。另外，采购人员还会利用checklist来进一步区分哪些人愿意接受改变，是支持项目的关键性人物，也是进行争取的切入点。这其中的判断因素包括：合作度、反馈速度、对结果的预期、平时对采购工作的支持等。当然了，采购人员平时工作当中积累的经验以及其对企业的了解也会在判断中起到不可忽视的作用。

（1）对于兴趣小，影响力低的相关者，虽然他们影响力小，但是有可能会制造一些负面的因素，所以还是应该管理与他们的沟通，让他们了解项目的状况即可，不需投入很多精力。沟通中尽量向其传递积极、正面的信息即可，确保不会由于这些人对项目产生负面的影响；

（2）对于兴趣大，但对项目的影响力比较小的相关者，通常这组人是负责项目中具体执行的工作，如采购人员，这些人对项目的方向没有很大的影响力，但是他们对项目完成的时间表有很大的影响力。他们是项目的倡导者，可以推动项目的进展，他们也会产生正面的能量去影响其他人，所以与这些人应保持定期沟通，不断激励这些人，并收集他们的反馈，确保项目不断改进；

（3）对于兴趣不大，但影响力比较大的相关者，你需要这些人帮忙你处理自己没有直接控制权的事情。和他们沟通要能提供给他们具体的数据，用真实可靠的数据满足他们的需求，这些人可能是企业相关部门的高层管理人员，除了例行的项目沟通外，需要投入额外的时间与这些人相处，以便将来需要时更容易得到他们的帮助；

（4）最后，也是最重要的就是那些对项目非常感兴趣，同时影响力也比较大的相关者，要让这些人完全参与到项目中来，要及时与他们沟通项目的进展，与每个人或每个团队见面，让他们满意。因为没有这些人的支持，项目不会成功。这些人需要我们花最多的时间与其进行沟通，比如我们的老板。

平衡各方的利益冲突

为了争取各方的支持，首先要确定各利益相关方是否有一个共同的对绝大多数人都有利的目标。否则，就要通过目标分享和聆听意见，运用沟通技巧和影响力来争取各方的支持来完善项目，进而统一目标并获得项目成功所需要的更多的资源。如果一个项目对大多数人都是不利的，那这个项目一定是有问题的。在这个过程中，各方的利益冲突就会暴露出来，如何平衡各方利益就成为项目战略制定的关键问题。例如，在会议采购中，有一部分人比如会议需求方不愿意增加他们的工作量，又想取得利益最大化，采购人员就需要去寻找折的办法来设定业务模式，使得项目开展对其工作量不会增加太多，同时利益不会为此打折。

另一个比较典型的问题也是采购人员经常遇到的：财务部希望更晚付款，供应商希望早付款，如果晚付款，则希望能够得到一些利益的补偿。这是一个很难调和的问题，在这个时候要根据项目的性质来寻求平衡点，一方面要看账期是不是在一个合理的范围内，可以参考行业内的标准，使得供应商更容易接受；另一方面可使用小范围的经济补偿，按照银行贷款利息对要求延长的账期支付利息。利息虽然不高，但是可以根据供应商选择的账期长短对其进行经济补偿。当然这又会涉及到budgetowner，找到预算、财务、供应商三者都可能接受的平衡点就会使问题得到完满的解决。再者很多项目还会涉及到大量的垫资，如会议中的机票、酒店、搭建工人的工资等都需要提前支付。这时可以与银行合作，对完成合同签署且执行反馈良好的供应商，只要提供相应合作凭证，合作银行可以先行付款，并根据提前支付的时间收取比正常贷款低的利息。这对于资金压力比较大的供应商是一种比较欢迎的处理方式，虽然需要付出少量的利息，但可以保证公司的正常运转。

无论在任何一个项目当中，很难使所有人都百分百支持你！有些人愿意合作，有些人则不那么合作，如何找出全部的关键决策者很重要！各利益相关者出于对不同因素的考量，如：可能丧失或获取权利、失去别人的尊重或赢得别人的认可、降低或增加影像力、政治及其他因素等，可将它们分为四类：反对者、阻碍者、支持者、促进者。那么，采购管理者需要经过判断，找出各相关者分属哪一类别，进而通过巧妙的平衡各方的利益来获取他们对项目的支持。期间要不断沟通、告知、使其参与、找出他们的真正需求，从而给他们带来价值。通过沟通让他们了解你所做的事情和他们的目标是一致的，最后的结果是双方共赢的。也就是说要让他们看到自己的既得利益或者对他们部门的长期利益，体现出他们在项目中的价值，使他们愿意参与进来，并支持项目的推行。充分了解相关方的兴趣点和个性特征以及他们比较关注的内容，有针对性的去做沟通，以提高沟通的成功率也是很有必要的。此外，选对去做沟通的人也是很重要的。

具体案例

为了更好地说明在项目当中应该如何管理利益相关者，我们来引入一个具体的案例。

这是一个机票整合项目，涉及到所有直接或间接参与机票预订或使用机票的人，包括公司内部员工、会议组织人、外部客户，会务供应商以及参与会议的各层领导等等。根据业务模式的设定，最重要的利益相关者是机票预订合作方和会务供应商。为更有效更有针对性地处理项目执行过程当中的问题，可以将项目分成几个不同的阶段：

准备期

主要进行数据分析、流程制定，引入利益相关者一起探讨项目如何开展、如何化解碰到的问题。例如，学习合作方的成功经验、了解行业内的成功案例、结合本公司的特点制定合适的业务模式、必要时引入内外部利益相关者参与问题的讨论，以确定怎么做才是对项目最有好处和最有利于大家日常工作的。

试水期

邀请少量重要供应商参与测试，选择合适的会议项目，测试每一个环节是否流通正常，是否执行的成功，还有哪些方面需要改善，以定项目是否可以在小范围内获得成功。

沟通培训期
    对大多数的供应商进行培训，确保每一家、每一个步骤、每一个环节，大家都知道具体的流程是怎么样的。

对于公司内部的人，采用从上而下的推行方式以及利用公开渠道，比如公司的新闻栏目等来告知相关人员关于项目的开展状况。

全面合作期
      对待利益相关者的反馈，及时解决，查找原因，并确保任何更新和经验汇总及时传递给其它利益相关者。对于那些影响力强，但对项目结果持有负面态度的利益相关者，要进行重点沟通，直接面对面交流，来确定相互之间存在什么问题，有什么可以帮助解决的，以及有什么已经做了但是对方之前不知道的事情，对方有哪些顾虑是之前没有考虑到的，然后对这些问题各个击破。

同样，对于公司的老板，虽然不会直接参与其中，但其态度却对项目的成功至关重要。对于他们则确保其了解项目的意义，利用进展汇报来影响他们，获得他们的支持，取得资金、数据的资源、提出风险和可行的预防措施，进而取得其它部门的支持。

定期总结、反馈、优化

其他需考虑的问题

除此之外，王毅和刘莹还告诉了我们利益相关者管理当中需要重视的一些其它问题。
   （1）早期引入利益相关者，而不是项目进行中才想到，平时就要把与采购相关的一些项目与其进行沟通，了解他们对项目的反馈，定期收集相关人员的意见，了解他们的喜好、需求以及与他们相关的利益点，经常与他们互动，在他们的工作当中提高帮助或支持，让他们看到你的价值所在，以争取他们在必要时候的支持。同时，在项目的或产品的研发和设计阶段，采购部门也要尽早参与进来，给项目开发人员一些意见，以保证最终所需要采购的不但是最适合项目的，也是TCO最低的。

   （2）提高采购人员的专业性。业务部门或者其他需求提出方常自认为自己比采购人员在项目的某些问题上更加专业，觉得他们才是相关业务领域的专家，而忽略采购人员的推荐和意见。在这里采购可以利用评分表（score card）根据权重来确定各方的重要性，对不同的评价指标进行评分，以避免一言堂；也可以利用采购的既定流程和策略，使用户部门的选择是在一定范围内进行的，减少随意性。另外，采购人员也要提高自己的知识水平，使其它部门知道你是非常专业的，甚至比他们更了解市场和最先进的行业动态，进而树立自己的威信，以更好地与之沟通也更有能力去影响他们。
   （3）有领导、管理和价值创造的意识。在新的形势下，采购人员不能只关注于以更低的价格买到合适的产品或服务，还要敢于担当领导者和管理者的角色，树立战略采购的意识，要有能力去发掘采购在供应链中的价值，并迅速把它体现出来，给部门或者企业做出更大的贡献。这要求采购人员要有创新能力、为企业增加收入的能力、更好地管理成本的能力、保证企业供应链持续稳定的能力。采购部不仅仅是一个职能部门，更多是一个价值创造的部门。

来自：采购委

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