常在河边走，能否不湿鞋？

任命书下来当晚，我在家中接到集团总裁打来的电话。一番寒暄后，总裁讲了三个故事，都有一个共同点：国内各大公司的采购负责人由于贪财犯事的故事！我当然听得明白，对自己也还有信心，保证到：“放心吧，我能做到常在河边走，就是不湿鞋。”

做到这一点比做一个保证难得多，有时你必须做的很无情。

上任没多久，我已经看到很多问题。但是我没有急，看不到原因就下药，治标不治本。

我先到深圳几个供应商处去考察。新官上任，到处接待都很热情。三天吃了六顿饭，大约有10000元，晚上也有活动。违法活动不参加，任何礼物都不收，我就只掌握着两条标准。

对于我在考察中提出的问题，供应商一般语焉不详，你吃好喝好玩好就行。你有问题？放心啦，你提出要求，我们都会解决的。哈哈，放心吧，不会叫你为难的。

考察的技术收获不大。

但是回来以后，出台了一份“采购纪律条例”，明确规定如吃饭不得超过人均50元，住店不得超过二星级（一个供应商曾给我开四星级一个房间，出二星级的发票，没敢住），所有主要采购人员的家庭住址及电话属于集团秘密等等。

这有用吗？有用，但得靠人执行和监督。首先是自己带头。

每次在供应商那里吃饭前，我就像宣读“米兰达规则”一样，先定菜价上限，接着声明：不是我点的菜我有权不吃。是不是挺搞笑？不过坚持几次，别人也就习惯了，其实谁也不想多花钱。

在新供应商那里，我干脆说：我是北方人，吃面（好歹也有半个北方血统，面还吃得惯）。也许陪吃的人有点不习惯，那就管不了了。

一个老供应商的市场经理后来也搞明白了，到武汉打个电话：过来吃顿饭吧，我成天跑外，一个人吃饭没意思。保证不超标。有时也过去。

当然也有例外。如果是大企业集团老板请客（这种事不多），我就不搞“米兰达规则”了，人家架子也放不下来。但是饭间跟他们谈一谈，你只要用心，很有收获。

那你不请别人吃？我倒是每月有2000元的请客指标，从来不请客。不是抠门，又不是我的钱。我不想给别人回请的理由。偶尔由下属请供应商的客，我不参加，其实是收拢人心，不想被下属另眼看待而已（不花点老板的钱怎么做人）。

即便如此，我还是见识了供应商的手段。一个常州供应商很厉害，居然把礼物送到我老婆开的小店去了（在集团内也没几个人知道我老婆的店），东西是退了，一直也没搞清他是怎么打听到的。

一个副总给我开玩笑：“送礼你就收了，上交就行，该怎么谈价还是怎么谈。这不捞的更多？”这只是笑话。收了就说不清，何况采购不是谈价那么简单（后面再说）。

不是从没收过礼，有的礼就是推不掉。我只能坚持第一时间通知我的头，回来就上交。被上级返回的礼品也有，一条熊猫烟，里面只有四包，加一个精致的烟缸和一个精致的打火机，烟当场拆了分了，打火机被一个烟民要走，我留下烟灰缸。

一套中钞集团送的四连张纪念钞，很喜欢，只打了报告，样品封也没交，领导直接批准留下，后来一封塑料币，市面都未发行，也打报告留下了。

呵呵，还是受了点礼呀。

只要想办法，外行可以迅速变内行

由于第一次考察收获不大，我只能另想办法。其实对于我这个外行能否搞好采购，别人大半不相信。一个副总说：老总选你当这个总监，主要是看你品质好。

那画外音呢？另一个副总更干脆：我看你可能是第一个被调整的总监（集团由于发展快，那一年第一次设各部门总监）。

那一年压力确实大，市场任务是销售提高四倍（实际完成2倍半）。老总们的担心并非没道理。

我也不是吃素的，除了一个能力较优秀的员工，我组建的十人班子有两个硕士，一个大专，其余都是本科生（当时硕士牌子还是硬的），想起办法来脑子都灵光。

花了一周时间分析情况，我们列出一张表，要求新供应商参与投标，而且必须回答相关提问证明他们的能力，并且不准报统一价，必须提供分项价（跟现在招标差不多）。

当年集团采购实际支出1.3亿，饼子够大，很快就收到新供应商的报价，他们的市场经理纷纷来拜访。

看到我们出示的样品，他们为争取订单，各展胸中才学，证明他们工厂的实力。我很快就对采购物品的各种工艺要求有了底（呵呵，有点不厚道）。

但是我还是稳妥了一下，只选定两家试点，先下小单。

事实证明，这是对的。原供应商为留住大订单，是动了脑筋的。

一些看来无关轻重的工艺，都有诀窍的，而且这些工艺几乎不容代替。我们折腾了半年，才彻底搞懂这些窍门，这是后话。

由于分项报价，我们很快发现，原供应商的报价都有10%以上的降价空间。当然首先告诉老供应商，你们不降，会被别人替代。

其实还有问题，就是质检部门缺少规范，每次对供应商的产品凭与原合格品的对照判断是否合格，人为因素分量很大。最后由采购部门提供新的量化质检标准，花了半年才被质检人员接受。

这一改进很受供应商欢迎。原来供货后，能否合格他们没数，所以必须与质检人员“搞好关系”，量化标准一出，双方都有明确判断理由，自然矛盾更好处理。

之所以难于推行新质检标准，因为量化标准挤掉了模糊空间，也就挤掉了人为因素，部分质检人员就是不合作。最后质量总监也发现这个问题，干脆调整了质检班子。

半年后，采购部被公认是集团管理最规范的部门之一。

制度管理最有效，但制度靠人去执行

一个发展迅速的民营企业，规范管理很难，但是不规范管理隐患很多。

就拿合同说吧，过去的合同是每谈一次写一份，我翻档案，合同签的千奇百怪，漏洞很多。结果经半年努力，出台一份标准合同，并以此为准，又出台几份各类别采购合同，堵住很多漏洞。

过去因合同不规范经常输掉官司，一次一个明显掉入陷阱的合同，就是没明确打官司地点，结果被当地法院判输掉官司。

我们很快定出一个制度性分权框架，经老总修改，确定为“三定分权”（有点美国“三权分立”的味道，我原来的方案是两定，但是与三定一样）。

集团采购部有权确定供应商和价格，但不准参与采购；生产厂决定向谁采购，但不得超出采购部制定的名单和价格；质检部确定产品是否合格。

我们还有一套打分标准，集团采购部、生产厂采购人员、质检部大约各占三分之一，下单多少参考该供应商得分数据，一旦偏差超过5%，必须写报告说明原因（这个文本曾经被列为集团机密）。

当时采购部各种规范文件有四十多种，后来集团通过ISO9000，我们部门几乎是最顺利的。

还是有文化好呀。

当然制度不保证一切，因为它是由人执行的。

一次我们接到某供应商举报，竞争厂家与集团内部采购人员有违规采购行为。由于有规范制度作标准，事实很快查清，该供应厂家和有关采购人员都被清退了。

可是那个举报的供应商也被开了。原因很简单，虽然他们的质量好于别人，但是另一家被清退后，他们订单量加大，结果连续三次被判不合格。

按规定这也是要走人的。为了防止公司内部存在隐性报复行为，我专门了解了他们的送货时间，提前在货场等待，当面看质检开箱检查。

没错，质检不合格。他们是塑料制品，高温成型。本来应该在晾放4小时后装箱，但是抢产量，立刻装箱了，按规定是塑料袋包装，结果在冷却过程中凝结了空气水分，影响不大，但违反了供应质量标准。

这本不是大问题，可是超标就是超标。那个举报的供应商市场经理是哭着走的，丢掉我们这个大客户，老板有可能开他。我只能心中感慨，不能帮忙。即使有人报复了他，那也是按规则来的，我也不能够破坏规则。

另一件事是，一个分厂主管找到我，他很头痛，采购人员不按规定采购，不听他招呼，明显有受贿可能，这他可以不管。但买来的东西质量不好，生产受影响，这他有直接责任。问题是，这个采购人员是集团“某副总的人”，不好动呀。

我也难办，这得看时机，我只能先安排人悄悄搜集资料。两个月后，他的一次明显的“失误”后，我交上了调查材料，写好的材料在我抽屉里至少躺了五天，反复琢磨提法。我也不把人整死，调出采购岗位就行，深查就不必了。

事实是这人调往市场后，很快看出能力不足，那副总也就不在意他了。

打铁先要自身硬，你做好了，供应商才信你，他们看到问题才敢举报；你处理人时别人也没法说你。

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