读书的时候一位颇有声誉的古汉语教授说过，中文系的大学四年，学的好的同学可以做学的不好的同学的老师。工作后十余年，发现这句话放之四海而皆准，尤其在采购领域，其soft skill 远远要重要于Hard skill的领域。

       假设有三位同事，小A，小B和小C。三人都面临着被销售逼着每天追料的状态，特别是月底季末为了完成销售额，销售会扔过来一些Rush Order，并且汇报给公司领导层销售任务能否完成就靠采购的追料了。小A扛着“供应短缺造成的销售额不达标”的巨大压力，每天马不停蹄地开始追料，甚至赔上很多自己的私人时间，但由于这些订单太Rush，其成果甚微。小B也短暂经历了小A的阶段，之后便观察到销售的逻辑，于是他做了两个工作，一是寻找出Rush Order中产品的规律，多为某些渠道销售比较稳定的产品，小B推测其原因很有可能是假设采购能够保证紧急供应的情况下，销售更有可能说服代理商囤货来满足销售额。针对这些高频出现在Rush Order中的产品，小B与供应商协商签订了VMI协议，让供应商始终备一定数量的库存产品，既满足销售的需求又解决供应商生产紧急对应的问题。二是对内部沟通上，小B向所有相关部门正式通知产品的Lead time，并组织内部各部门和供应商共同参与的缩短LT的workshop，让市场和销售了解生产的流程和周期，并通过Workshop让他们看到采购的专业性。同时及时involve高层领导加入到这个项目中，让更高层及时意识到“真正的需求来源于代理商囤货还是终端市场的需求”，“导致销售额不能完成的原因”，“供应端的能力和改善空间”等问题。小C同样经历了小A和小B的阶段，之后对“缺料”这个问题产生了浓厚的兴趣，以研究各类缺料问题为切入点，系统地学习了SCOR课程并申请转到公司的供应链管理部门工作，几年后成为SIOP的小专家。

       上述事例中的小A，应对追料，各类报表，解决业务部门提出来的各类供应商不配合问题等等，是典型的劳模；小B善于寻求解决问题之道，是职场中的解决问题高手；小C在具备小A勤奋和小B解决问题特点的同时则倾向于将同类问题归类，探索出解决同类问题的属于自己的SOP，并将之深化与专业化。如果将时间作为输入（X轴），职场专业化、晋升和走得更高远作为输出（Y轴），那么小A的是位于区间底端的直线，随着时间的投入，产出微乎其微。小B是位于小A上方的斜线，产出随着输入的增加而增加，小C则是又位于小B上方，且在某个时间点，呈现陡然上升趋势，很少的边际时间成本产生了巨大的职场输出。事实上，上述事例的小C后来从事了供应链咨询和教育行业，不难理解比如小C一节视频课的输入，有持续较高的产出。

       在采购的职场中，我们要避免做小A，争取做小B或者小C，用企划产品的思维经营自己的采购生涯。所谓企划产品的思维，是指理解和处理需求，用户和商业化这三者及这三者关系。所谓需求，采购部门和业务部门需要你达成怎样的指标，处理怎样的问题；用户即为你的内部客户，不仅包括业务部门也包括你的老板和其他同事；商业化则是你要考虑的核心，就是上文提到的输入与产出的关系，第一步先模块化采购日常业务，总结属于自己的SOP，第二步选择性的投入去做时间边际成本低的事情，一次投入长久收益。那么采购工作有哪些可以模块化呢？

1.对核心人物的识别

       人是事件和关系的核心，我们在工作中有关键作用的无外乎是那几个人。比如影响你整年绩效的关键供应商的关键销售总监，你的直属上司，你日常配合的财务经理和产品经理。他们的职场性格和习惯，实干派、理论派、数据派；直接型、迂回型等等。我的第一份工作是在日本的索尼公司，当时一位日本部长刚刚上任，我的直属上司采购课长通过短暂的接触和观察给我们晚辈写了一份新部长使用手册。

关于职场性格有各类研究，比如MBTI，九型人格和PDP等。可以在熟悉某一种研究的基础上，观察总结周围的核心人物，理解他们的行为，找到与他们交流沟通的良好方式。

2.对信息和知识的整合

       采购信息纷繁复杂，各类产品，各道工序，各个供应商，每年采购额，每个供应商的绩效等等。首先是将这些基础数据分类，按照每个类别的统一模板进行保存，便于日后工作的调档查询；再者是利用这些基础数据呈现清晰易懂的表现形式，便于给高层做快速而精准的汇报，比如供应商信息这个常见的基础数据，我见过一个泡泡图式的表现形式，将某品类所有厂家根据体量大小画成大大小小的泡泡分布在地图上，再用折线表现出这些厂家之间的关系，比如代工、互为客户等。这样的表现方式要好过普通的数据堆叠。数据的表达方式，源于平时的积累，对优秀同事和领导的学习。

       还可以根据场景和活动对信息进行整合呈现，采购中常有的场景和活动如拜访供应商，年度价格谈判，CEVE活动。我们可以拟定拜访供应商的基本流程，收集汇总信息的模板，年度谈判事前事中和事后的信息模板，这样不仅可以提高工作效率，而且便于信息的展现与传承。

3.对问题的解决

       采购中有许多共性问题，比如“销售下单不提货”，“某某部门推荐供应商”，“单一供应源”，又或者是文章开头的“缺料”问题。问题就好比是块土豆，整块不好啃的时候，处于你的“挑战区”或者“训练区”，如果将其切片，看似回到“舒适区”若分片解决了这些土豆片，其实你已经向“训练区”迈进了一步。切片的目的不仅是为了逐步跳出舒适区，也是在自己已有的SOP上继续复制和升级成为复杂的SOP去处理更高级更复杂的问题。比如面对客户指定的新供应商，一方面是事业部需要快速完成的销售目标，另一方面是集团总部的选择供应商的竞标Policy，我的另一位同事小D表现出不知所措。后来小D的上司将问题分解成两片土豆片，一是我们新项目是怎样评估和选择供应商；二是我们新项目是由谁决定使用哪家供应商。这是两片小D在日常工作中经常解决的土豆片，小D召集相关部门从各维度评价该厂家的产品、工厂、供应链、服务、价格等，并与行业内其他厂家进行比较，再让各部门做出综合的评价和决定。通过这个事件，小D有了解决“某某部门推荐供应商”的SOP，其实就是在现有的“选择供应商”SOP上进行深化和提高。 

       最后总结一下，像企划产品一样企划自己的采购职业生涯，将采购日常工作模块化一个个产品，选择性的做边际时间成本低的事情。