下文将简单谈一谈采购数字化转型的一些注意事项。

01.

评估企业当前的位置

在做出任何改变之前，企业需要评估自身的起点。有些企业目前的采购流程是完全手工的，有些企业可能有老旧的ERP系统。因此第一步是审视企业现有的业务系统，以确定当前的技术能力。哪些现有的流程或系统正在发挥作用？它们在哪里可以改进？组织希望从数字化转型举措中实现哪些具体的变化？在开始转型流程之前，收集和分析数据可以让企业了解当前的位置。

除了对当前技术能力的评估，企业也需要对自身的业务进行评估，在此基础上，在存在差距或缺陷的领域采取行动，从而确定数字化转型的重点。

“以终为始”，这一步骤解决的是“为什么要进行数字化转型”这一基本问题。归根结底，数字化是工具而不是目的，数字化转型是要解决现实的业务问题，而不是本末倒置，“拿着锤子找钉子”，陷入“技术推动”的陷阱。通过了解为什么需要数字化转型，企业可以将业务战略与数字化转型战略联系起来。

02.

以客户价值为导向

客户的反馈和意见越来越处于业务规划的最前沿。在德勤咨询公司的一项研究中，超过80%的受访企业领导人表示，客户反馈是“业务决策的核心输入”。

同样的，当制定采购数字化转型战略时，也应考虑转型能为客户带来何种价值——更快的响应速度？更好的质量？更低的成本？更可控的风险？更具可持续性？更优的创新？将这些客户价值作为转型的主要驱动力，并由此寻找正确的数字解决方案。

03.

将变革管理作为数字化转型的头等大事

数字化转型是场文化上的转变，是对现有工作方式的彻底革新。传统的业务流程往往是孤立的，不同职能部门相互之间存在较多盲点。因此，当涉及到数字化转型时，造成问题的往往不是技术本身，而是守旧心理、沟通不畅和孤岛思维。

相比之下，数字化解决方案背后的基本概念是连接性和敏捷性，旨在促进信息畅通无障碍地流动。破阵孤岛思维和解决脱节的流程必须从企业领导人的开放心态、整个企业的精诚合作以及对变革的承诺开始，在其间，变革管理将成为整个数字化转型的重中之重，原因在于，数字化转型的成功在很大程度上取决于组织的文化和观念的转变。

在此过程中，企业领导人必须对数字转型的必要性完全认可，并全力支持。如果没有这一点，数字化转型将难获成功。

04.

确定最优先事项和“速赢”突破口

一方面，数字化转型是一段循序渐进的旅程，不会在一夜之间开花结果。但另一方面，企业领导人也想尽快看到转型的价值，从而更好地在内部推动数字化进程。因此，需要在战略制定阶段就确定最优先事项和“速赢”（Quick-Win）突破口，从那些不太复杂、容易部署、有价值和财务上可行的项目开始数字化转型之旅。这样做的目的是为了尽早获得投资回报及获得内部更大的认可。

确定最优先事项和“速赢”突破口时也可以通过审视现有技术能力和业务评估后的结果，看看哪些是最大的劣势，哪些是最大的机遇，哪些是最大的威胁。这些劣势、机遇或威胁能否通过正确的数字解决方案快速解决。如果可以，它们就可作为优先的“速赢”突破口，从而获得显著的初期胜利。

再次强调，数字化转型是一个复杂的过程，一次性部署往往是极其困难的，尤其是对那些数字化基础薄弱的企业而言。因此，更合理的做法是，分阶段实施转型工作，或者在扩大规模之前先在小范围内（某个区域、某个业务或某个流程）试行项目。

05.

警惕数字化转型“形式化”

采购数字化转型的另一个注意事项是，警惕数字化转型的“形式化”。

任何自动化举措的最大风险之一是它并没有给特定的流程带来真正的改变。相反，引入自动化数字解决方案只是增加了流程的复杂性或工作，因此，其结果是导致人工工作的增加，而不是工作量的减少。

造成这种现象的原因可能是多方面的，但是最重要的首推采购领导人的官僚主义或采购组织的守旧思维。这些领导人或这类组织推动采购数字化，只是因为跟风——“数字化是个趋势，那我也上个系统吧”。

因此，在上系统之前，他们并没有真正考虑数字化应该解决什么样的业务痛点或流程问题，也没有认真考虑通过数字化能够如何优化采购流程，所谓的采购数字化，被狭隘地当成是把线下的步骤搬到线上完成，甚至造成啼笑皆非的系统设计。譬如，在数字化转型之前，企业在招投标过程中处理密封标书时，会有开标流程，其目的是确保不参与招投标工作的第三方人员见证开标过程，检查标书的有效性，从而保证招投标程序的公平、公正，避免负责该次招投标工作的采购人员在没有监督的情况下人为影响招投标结果。但有些企业在进行数字化平台的设计时，生搬硬套地要求在系统中模拟线下的开标流程设置开标步骤。这就是典型的形式主义，因为原有的系统控制完全可以保障招投标过程的公平、公正和透明度。所谓电子开标程序完全是画蛇添足、贻笑大方，堪称现代版的削足适履。

另一个数字化转型需要警惕的形式主义，是仅仅通过数字化平台重复之前的工作方式——用新工具沿用老办法，“新瓶装旧酒”。这种方式，在一定程度上仍然可以改善其部分流程，比如，提高流程的可视性等，但如果没有辅以组织架构的调整、整体人员布局的优化、流程的优化、战略重点的调整等，那么其对采购职能的整体提升是有限的，数字化转型的真正价值也无法体现。举个例子，对于重复性的人工操作而言，如果自动化流程可以提升30%的效率，理想情况下，采购组织应该利用这释放出来的产能去做更有价值的工作，如供应商关系管理、供应商助力创新、风险管理、与其他职能部门建立更紧密的关系等，或者将部分人员转岗，而不是用更多无谓的行政性事务去填补多出来的时间。

06.

“便利性悖论”

采购数字化的益处在于促进协作并改善“供应链三流”尤其是信息流——其作用是“促进”和“改善”，而不是“替代”。无论是企业内部也好，企业跟供应商之间也罢，面对面的交流、互动等沟通方式、协作方式，不是任何数字化工具所能完全替代的。信息技术工具所带来的便利最终反而造成人际交往的生疏，这一悖论时有发生。就如当年我们还是用纸笔写信的年代，我们会跟不在身边的好友书信往来（即使一封信邮寄出去要多日才能抵达），而如今通过电子邮件、微信、电话能够随时联系时，我们反而常常数年未能跟曾经的好友说上一句话。这是我们在数字化转型之后所应谨记的——采购仍将是与人打交道的职业。