降本增效这两个词这两年已经和“卷”一样蔓延传播，但凡不降本增效都仿佛是在躺平或者破坏组织战略。作为一个10几年的老采购，谈谈我对降本增效的几点看法。1、降本首先需要是个公司整体的目标而不单是采购目标当企业要降本时管理者首先要清楚公司的支出成本构成，并且基于公司发展规划，决策出哪些成本要降低，预计降低多少比例，这是公司级整体的目标而不单是采购的目标。首先，有些采购容易主动或者被动被夸大职责，把降本作为采购自己的目标，英雄主义般挥舞着降本大棒去和业务battle，业务不配合就觉得他们要么是责任心有问题，要么是操守有问题。
同时，有一些业务也确实背着很多业绩目标，要实现结果，又要保障业务的安全稳定性，如果降本不是一个公司级目标，业务负责人往往把降本排在后面。
再者，人都有逆反心理，被采购部门压着去降本和自己主动要降本帮助老板分忧，这个效果完全是不同的。
因此，采购要会借力用力，如果在一个企业内降本只是采购目标，那么我劝你换个公司做采购。降本一定是个跨部门合作才能实现的公司大目标。
10几年前在外企常常听到俩词就是cost down和lay off，确实没听到降本和增效强绑定在一起。如果必须要给两者加个关系，我认为增效的结果一定是降本；但是降本的结果未必是增效。企业运营一定会产生成本，老板未必能清楚所有的成本合理性，因为这背后是管理的术业有专攻，即便是一个采购工作，运营成本的背后也是人效，人效的背后是效率，效率的背后是专业的管理能力和团队的专业业务能力。如果企业能够向管理要效率，向效率提升要降本。那么要降本首先就是提升专业的管理能力和业务能力，而不是头痛医头，脚痛医脚。在我从业经历里，看到企业在降本过程中，由于缺乏专业管理能力，往往降低的不是冗余的成本而是降低了支撑业务的能力，还有的是脏水和孩子一盆水一起泼出去了。我们很多企业容易简单粗暴的做降本增效，采购成本在降本的浪潮中容易被当成靶子，首先被盯住，一代代采购人就在这个靶子上每年每个项目上抠降本，供应商的利润不断被打压，基于砍价的降本和利润降低的降本空间基本超不过10%，采购一年的目标就做尽了，如何持续降本？降本不单是显性的首次购买价格成本，更是采购全生命周期中的启动培训、产品升级迭代、运维、续费、增购、终止/报废残值的总和成本，另外还包含整个合作过程中所有的安全/产品稳定性、风险可控性以及中止和终止的额外成本和便捷性。 优秀的战略采购在这个过程中走向了TCO总成本管理和降低/控制，但是这个降本需要财务和更高层都具有总成本视角，因为在财务和一些管理者眼中不能量化的数字都不算saving. 想起那句小王子说的，重要的东西往往不是用眼睛能看到的，在采购降本中也适用，这是一个需要用心感受的过程，对于无心人那也只能浅层可视角度的降价了。再提降本，很多企业居高不下的成本是沟通成本，决策成本，大量不清晰错乱的交易流程成本，这些都让采购和业务苦不堪言。简单高效如果能落实在各层级管理中，那么降本可能就是一个自然而然的结果而非目标。增效的底层我认为是个业务能力问题，老话说会了不难，难了不会；痛则不通，通则不痛；和我们个人一样，有的人做事就是看起来轻松容易效果还好；有的人做事就是看起来已经费尽全力还没什么效果，这背后本质上是能力问题。组织、业务需要什么能力，这是管理者的问题；怎样筛选出、后续加深能力建设，这是各级管理者和HR需要共同解决的问题。降本增效不是一个新出现的问题，而是一个一直存在的问题，只是过去在高增长过程中很多粗放的不健全的管理没有显现出来。大浪淘沙，降本增效也会有它的价值回归过程，能通过专业能力提升，管理能力提升去增效降本的企业和个人的也会被从市场竞争中筛选出来。作为采购人，希望我们能少些瞎忙，多做长期有价值的能力建设，共勉。作者：
15年专业间接采购管理经验，先后在知名外企、国内企业负责APEC MICE, Admin, Facility, IT, Equipment ,Marketing采购管理，COE、供应链的采购管理。
现任头部出海游戏公司采购负责人，从0搭建起采购体系和部门，敏捷高效地支撑全品类跨国家，跨区域职场的各类采购业务需求。
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