经济下行，企业们纷纷降本增效，而公司的老板们也开始在企业降速发展中，更加关注如何精细化运营管理，过往容易被企业忽视的间接采购管理价值也得以被看见。

间接采购的价值在哪？

1、采购核心支撑“spending”支出闭环管理 

首先需要关注间接采购的支出额，随着互联网以及科技的不断发展，企业的间接采购支出在企业总支出的占比从制造业时代的近乎可以忽略不计提升到30%甚至50%以上。面对如此大的间接采购支出，必须需要专业的人来进行管理。

可能有人会说，我们的采购支出都已经有财务BP角色在监管了，为什么还需要采购管理？财务关注的是结果，预算往往是管控为什么要花这个钱，而且很多粗放管理的公司甚至都没有预算管理。结算管控的是付款以及有所财务纸面层面的凭证，例如合同和发票是个非常基础的程序正义管控。而中间钱是怎么花出去的？从哪花出去的？需求是否合理？价格是否合理？我们到底买过哪些东西？这些东西用的好不好？家里都有什么供应商资源，这些资源有没有被统一管理高效能使用？这些都是一笔糊涂账。采购就是来管理这笔账的，连接好支出的预算、采购、验收、资产、结算的闭环支出管理。

2、采购支撑合规管理 

提到钱，就不得不提到合规管控，因为人性天然在利益面前就很难保持的住，它必须依托一套管理机制来防控。

这套机制是什么？利益分离。管钱的不能去花钱，业务方不能去自己指定供应商，业务方不能自己确定价格，花钱的不能去验收，总之就是切断利益链条，不能让其形成闭环黑洞。

采购体系中针对采购业务流程中核心的需求沟通确认、供应商选择谈判、订单、授标、验收、结算环节都会设有流程及其管控点，从而天然形成了利益分离以及控点的把控对合规性进行保障。

可能有人会说，那么谁来管控采购？这会有大量业务方，群众的眼睛来监督，因为采购永远在明处；另外企业的风控、内审、外审也是对采购进行监控管理的。

3、采购支撑提效管理

采购是一个专业的业务中台，最简单的逻辑：当一个需求分散到10个业务部门自行处理时，这是要耗费10个单位的精力和时间；但由采购来集中处理，会以1个单位的时间和精力去赋能10个业务部门，这是一个工作量上的根本性提效。

另外采购会依托专业能力以及业务需求整合的势能，去建立品类管理和目录化管理，进而从技术信息化的层面解决到批量的常规采购需求，实现更多场景的自动化采购。

间接采购面临的挑战是什么？

1、一方面，互联网平台的to B服务越发整合和完善。

这些平台天然的价值就是去支撑广泛的散点客户需求以及同样广泛的散点供应商，这个平台的连接价值和采购的价值和作用是一致的。那么采购的工作就可以被这样的to B平台取代。例如过去外企的差旅是个大的采购品类，需要采购去谈酒店，谈机票，谈会务。可互联网平台时代，大量商旅平台的涌现这些过去需要采购自己去谈判选择的差旅服务商家都植入了商旅平台，我们只需要使用平台服务就可以了。那么这个品类的采购的发展空间自然会越来越少。

2、另一方面，人工智能的时代已经来临，AI会越来越多的取代那些能够标准化、程序化的执行工作。

我接触到的很多采购，非常享受招标、询比价这样的过程，但是这样可以标准化、程序化的工作机器人会比人做的更标准、更高效、连情绪都没有会非常职业的完成这些流程以及后续的结果分析、呈现。

3、再者，一些传统采购类别的市场商业模式方面也存在去中心化的趋势和挑战。

以市场采购品类为例，过去很多的效果广告是投放KOL，我们要通过各类广告公司去采购这些账号。现在更多的转化到购买MCN机构的新媒体服务去孵化自己的账号，未来企业自己学会了新媒体运营方法或者自己的账号起来了，那么新媒体采购需求也会越来越少。在这个越发去中心化的商业环境中，如果供应商已经不存在了，那么唇亡齿寒采购也就不再需要了。

这不是采购人的悲观，而是希望采购人能清楚面临的挑战，从而面对现实去着手准备提升自我，成为悲观的乐观主义者去抵抗不确定的未来。

间接采购的未来发展空间在哪？

1、从帮助企业买东西到帮助企业花钱而且是会花钱

买东西和花钱有区别吗？有，买东西强调买到这个结果的交付，这个更简单，很多没有集中采购部门的公司，这类“买东西”的行为都在业务部门自己做，或者有的集中在行政或者人力部门来统筹管理。而会花钱这个事情强调买到东西的性价比。这就好比同样是让你安排一顿饭，“买东西”需要给你一个菜品清单，给你一个预算200元，你买回来就好。但是“会花钱”需要你想这200元怎么花能够做出一顿更丰盛的饭菜，花的更值。可能会有人问，我们采购就是要支持业务需求，他们就要吃这个，我也没有办法只能照办。坦白讲，如果业务是花自己的钱确实是这样的，但是采购管理的是花公司的钱，那么这个事情就可以谈可以商量，看看业务到底是要吃饱还是要吃好，而未必是必须要一个固定的菜单食谱。很多时候采购强调这是业务的需求，是自身能力不够影响和管理需求。

2、从业务小助理到业务partner 

这里面首先包含清晰的自我定位，你怎么看待采购的位置，是业务小助理还是业务partner，这需要你有很强的底气。当然底气和自信都不是凭空来的，它需要你有采购专业度、有挖掘、分析、洞察、理解业务真实需求的能力；有很好的表达和沟通能力；有同理心能站在多视角去观察、发现问题、解决问题；有很强的谈判能力；有专业的供应商管理能力。

3、从降本走向赋能业务

我们惯常认为采购的核心角色就是降本，降本的核心手段就是砍价，而抛开整体公司项目目标只是盯住局部价格来砍价，这个依然是个小助手的执行工作。

例如，很多企业在管理升级时往往都要做数字化建设，新建或改造一系列的系统，做过此类项目的同学知道，系统的选型及配置已经几乎99%锁定了成本，这个场景下，采购现状很多是基于一个业务已经选型定好的供应商产品去做定向谈判砍价，这个当然在降本层面是没有错，行业内也非常通用。但是未来采购业务中，合作流程越线性，也就是像一个生产线一样，到你那你执行你的动作即可，这样的采购发展空间会很小，甚至可能会直接被流程取代。

那么什么样的采购未来还能有价值空间，需要一个多维能力模型，在各种人的变动中去斡旋随机应变的沟通、解决问题。还是举例企业的数字化系统建设项目，如果采购能早期参与到项目顶层设计中去了解现阶段该项目的目标以及要解决什么问题，基于这些问题的重要性和复杂度以及成本和产品/实施可行性参与进行综合评估，帮助项目组基于公司现阶段的发展目标做出优先级排序和功能的取舍，进而在多品牌选型中筛选出“钱效”最高的选择，这就是赋能业务。

采购不是“跑腿买东西”，我们不是为了花钱而去花钱，而是要花钱解决公司的问题，实现公司的目标。这中间有很大的价值空间需要有广阔视野、有全局观、有采购专业能力的战略采购去发挥。

这是个非常有挑战的过程，需要采购职能有很强的业务能力以及软实力，自信心，同理心，沟通能力甚至是高瞻远瞩的领导力和人格魅力才能做到从降本走向赋能业务。采购人共勉加油。 

作者：

Patty Qiu （CPSM/CSCP）

15年专业间接采购管理经验，先后在知名外企、国内企业负责APEC MICE, Admin, Facility, IT, Equipment ,Marketing采购管理，COE、供应链的采购管理。

现任头部出海游戏公司采购负责人，从0搭建起采购体系和部门，敏捷高效地支撑全品类跨国家，跨区域职场的各类采购业务需求。

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